Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ճապոնական և անգլո-ամերիկյան մոդելները և դրանց կիրառելիության հնարավորությունները Հայաստանում

Հեղինակ:

20142411114022978

Գաղտնիք չէ, որ որևէ տնտեսական սուբյեկտի՝ լինի ձեռնարկություն թե պետություն, զարգացման ամենակարևոր նախապայմաններից մեկը մարդկային ռեսուրսների կառավարման արդյունավետ ռազմավարության իրագործումն է: Այդ օրինաչափությունն ակնհայտ է դառնում, երբ սկսում ենք ուսումնասիրել հաջողության հասած երկրների ձեռնարկությունների կառավարման համակարգերը:

Ներկայում լուրջ ուսումնասիրման առարկա են դարձել մարդկային ռեսուրսների կառավարման ճապոնական և անգլո-ամերիկյան մոդելները: Որդեգրելով աշխատուժի կառավարման սկզբունքորեն հակադիր մեխանիզմներ՝ այս համակարգերը հաջող կիրառություն են գտել իրենց երկրներում, ինչը կարելի է բացատրել ազգային հոգեկերտվածքի առանձնահատկություններով:

Լինելով հետխորհրդային պետություն՝ Հայաստանում զարգացած չէ, կարելի է ասել՝ բացակայում է մարդկային ռեսուրսների կառավարման որոշակիացված համակարգի մոդելը: Մեր երկրում դեռևս գերակշռում են խորհրդային ավանդույթները, ինչը արդի միջազգային մրցակցության պայմաններում չափազանց անարդյունավետ է հայկական ձեռնարկությունների համար:

Այժմ նշենք այն հիմնական բնութագրիչները, որոնցով առանձնանում են վերոնշյալ երկրների կառավարման համակարգերը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ճապոնական մոդելը ունի մի շարք առանձնահատկություններ: Հատկանշական է, որ այն չի հաջողվել կիրառել որևէ այլ երկրում: Այդ մոդելի հիմնական առանձնահատկություններից մեկն այն է, որ Ճապոնացիները աչքի են ընկնում ձեռնարկությանը իրենց նվիրվածությամբ: Նրանք ձեռնարկությունը համարում են ընտանիք և ամեն ինչ անում են նրա զարգացման համար: Այս գործում մեծ է նաև ձեռնարկության դերը: Ճապոնիայում ապագա աշխատողներին ընտրում են դեռևս ուսումնական հաստատություններից: Ուսումնական և հոգեբանական մանրակրկիտ աշխատանքների միջոցով նրանք պատրաստում և ձեռք են բերում բարձրակարգ կադրեր, որոնց մեջ սերմանվում է այն գաղափարը, որ նրանցից է կախված ընկերության ապագան: Ճապոնիայում գործում է աշխատողի «ցմահ վարձատրման» սկզբունքը, ըստ որի ընկերությունը պարտավորվում է հոգալ աշխատողի սոցիալական կարիքները նրա ողջ կյանքի ընթացքում: Կենսաթոշակի անցնելիս աշխատողները  սովորաբար միանվագ ստանում են երեք տարվա աշխատավարձին համապատասխան գումար, ինչպես նաև պատկառելի կենսաթոշակ, ինչը նրանց հնարավորություն է տալիս օր ծերության սկսելու փոքր բիզնես: Սրան ի պատասխան ճապոնացի աշխատողները անմնացորդ նվիրվում են աշխատանքին, հաճախ չեն օգտվում իրենց հասանելիք վճարովի արձակուրդից և մշտապես ձգտում են բարելավել արտադրանքի որակը: Ճապոնական ապրանքների բացառիկ որակը պայմանավորված է հենց սրանով: Դեռևս 1962 թ. Ճապոնիայում ստեղծվեցին առաջին «որակի խմբերը», որոնք այնուհետ տարածվեցին մի շարք այլ երկրներում և գործում են մինչ այժմ: Դրանք իրենցից ներկայացնում են տարբեր ոլորտների աշխատողների կամավոր միություններ, որոնց նպատակն է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրանքի որակի բարձրացում: ՙՈրակի խմբի՚ ղեկավար կարող է լինել ինչպես կառավարիչը, այնպես էլ հասարակ բանվորը, ընդ որում՝ նրանց աշխատանքը արտաժամյա է և վարձատրվում է մասամբ: Արտադրանքի որակի բարձրացման համար խմբի անդամներից յուրաքանչյուրը տարեկան անում է առնվազն 5-6 առաջարկություն, որոնց 80-90 տոկոսը գործնականում կիրառություն է ստանում: Նրանց նշանաբանն է՝ «Որակի մասին մտածիր ամեն րոպե, որակն է որոշում ընկերության ճակատագիրը»:

Հատկանշական է, որ Ճապոնիայում շատ ցածր է աշխատուժի միջֆիրմային հոսքը: Այլ ընկերությունում անգամ ավելի բարձր աշխատավարձի հնարավորության դեպքում ճապոնացի աշխատողը չի լքի իր ընկերությունը, քանի որ դա համարվում է դավաճանություն: Ինչ վերաբերում է աշխատավարձին, ապա ավելի բարձր են վարձատրվում ավելի տարիքով և մեծ աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողները:  Հատկանշական է նաև այն, որ ճապոնական ֆիրմաներում ընդունված է, որ աշխատողի մասնագիտական աճը տեղի ունենա տարբեր ուղղություններով: Այսպես՝ ֆինանսների բաժնի աշխատողը կարող է այլ պաշտոն ստանձնել մարքեթինգի բաժնում և այլն: Նպատակն այն է, որ աշխատողները համընդհանուր պատկերացում կազմեն ընկերության գործունեության մասին:

Ինչ վերաբերում է կառավարման անգլո-ամերիկյան մոդելին, ապա այստեղ ամեն ինչ ավելի ազատականացված է: Ի տարբերություն ճապոնական մոդելի, այստեղ բարձր են աշխատողների միջֆիրմային հոսքերը: Աշխատողները ընտրում են այն ընկերությունը, որն ավելի շատ է վարձատրում, բացի դրանից առկա է աշխատողների նեղ մասնագիտացում, այսինքն՝ աշխատողների մասնագիտական աճը տեղի է ունենում միայն մեկ ոլորտում: Նպատակը մասնագիտական գիտելիքների էլ ավելի խորացումն ու զարգացումն է, ինչը հանգեցնում է արտադրության որակի բարձրացմանը և նորարարությունների զարգացմանը: Այստեղ ավելի բարձր են վարձատրվում ոչ թե ավագ ու ստաժավոր աշխատողները, այլ ավելի մեծ մասնագիտական ունակություններ ունեցողները՝ անկախ տարիքից և ստաժից: Բացի դրանից այս երկրներում ընդունված է մի սկզբունք, ըստ որի աշխատողները պարտադիր գնում են ընկերության բաժնետոմսերի որոշակի քանակ, ինչը հանդիսանալով եկամտի լրացուցիչ աղբյուր (շահույթի բաշխումից ստացվող շահաբաժիններ)՝ ընկերության զարգացմանը նվիրվելու ազդակ է հանդիսանում նաև: Աշխատողներին և նրանց ընտանիքներին տրվում է նաև սոցիալական տարաբնույթ փաթեթներից օգտվելու հնարավորություն:

Վերը նշվածներից բացի հարկ է նշել նաև այն, որ ներկայում արևմտյան շատ ֆիրմաներ որդեգրել են աշխատամիջավայրի ազատականացման ռազմավարություն, ըստ որի աշխատողներն ունեն ազատ հագուստի, ազատ աշխատաժամանակի հնարավորություն (հիմնականում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտի ձեռնարկություններում), ինչպես նաև չկա աշխատողների դասակարգում, չկան ղեկավարներ և ենթականեր: Այսպիսի պայմանները նպաստում են աշխատողների ստեղծագործ մտքի խթանմանը, իրացմանը և նորարարությունների զարգացմանը:

Անդրադառնալով Հայաստանին՝ կարելի է եզրակացնել, որ վերը նշված մոդելներից որևէ մեկը մեր երկրում ամբողջությամբ կիրառել չի հաջողվի, քանի որ առկա են ազգային և մշակութային մի շարք առանձնահատկություններ: Սակայն հարկ է նշել, որ որոշ տարրեր այնուամենայնիվ կարող են հաջող կիրառություն գտնել և բարձրացնել հայկական ձեռնարկությունների աշխատանքի արդյունավետությունը:

Կարծում եմ, որ Հայաստանում կիրառություն չի գտնի «ցմահ վարձման» սկզբունքը, քանի որ դա առաջին հերթին կախված է ընկերությունների ֆինանսական ռեսուրսներից, դա իրեն չի արդարացնի նաև այն տեսանկյունից, որ հայ աշխատողների պարագայում մեծ նշանակություն ունի աշխատավարձի չափը: Հայ աշխատողները, ամենայն հավանականությամբ, կտեղափոխվեն այլ ընկերություն, որն ավելի կվարձատրի կամ կապահովի ավելի բարենպաստ պայմաններ: Այս ամենի հետ մեկտեղ հայկական ձեռնարկություններում կարող է կայանալ «որակի խմբերի» ինստիտուտը, հատկապես այն ձեռնարկություններում, որոնք զբաղվում են արտադրությամբ: Իսկ տեղեկատվական և այլ բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտի մասնագիտացած ձեռնարկություններում, որտեղ առաջնահերթ է մտավոր աշխատանքի դերը, կարող է հաջողությամբ կիրառվել արևմտյան ազատ աշխատապայմանների մոդելը: Աշխատողների համար լրացուցիչ խթան կարող են հանդիսանալ ընկերության բաժնետոմսերի ձեռքբերումը և տարբեր սոցիալական փաթեթները: Ինչ վերաբերում  է մասնագիտական առաջխաղացմանը, ապա ավելի նպատակահարմար է, որ դա տեղի ունենա մեկ ուղղությամբ, քանի որ ներկայի փորձը ցույց է տալիս, որ նեղ մասնագիտացումը տվյալ ոլորտում ապահովում է առավելագույն արդյունք:

 

Անդին 7, 2013

Կարծիքներ

կարծիք